Halton-konsernin hallituksen puheenjohtaja Mika Halttunen
Peesaamalla ei pärjää
Haltonin enemmistöosakas ja hallituksen puheenjohtaja Mika Halttunen sanoo yrityksen kaksinkertaistavan liikevaihtonsa tämän vuosikymmenen aikana. Oman yrityksen hyvästä vedosta huolimatta Halttunen on huolissaan suomalaisten yritysten tilanteesta.
– Kansainvälinen kilpailukykymme murenee tuijottaessamme peräpeilistä vanhoja menestyksiämme. Tarvitaan riskinottoa, innovatiivisuutta ja parempaa kilpailukykyä, perässä hiihtämällä ei maailmalla pärjää, Halttunen sanoo.
– Olen 50. Hauska huomata, että alan olla meillä ainoita aktiiveja siinä porukassa, joka vielä muistaa yrityksen alkuvaiheen juttuja. Isä Seppo perusti firman vuonna 1969, olin silloin yhdeksänvuotias, kasvoin perheyritykseen, sanoo Halton Groupin hallituksen puheenjohtaja Mika Halttunen.
Haltonilla oli aluksi kaksi ydinliiketoimintaa, ilmanjako ja myymäläkalusteet. Mika Halttusen Halton-taival alkoi Kausalan-tehtaan takapihan siivouksesta vuonna 1974.
– Seuraavana kesänä pääsin sisätöihin. Olin tehtaalla ja varastossa, myöhemmin jopa puhelinmyynnissä.
Loppuelämä perheyrityksessä ei ollut vieras ajatus muttei toisaalta aivan varmakaan valinta.
– Jotain kapinahenkeä oli. Minusta piti tulla rock-tähti, mutta ne haaveet haihtuivat lopulta varsin nopeasti. Sen jälkeen päätös oli helppo, Halttunen virnistää. Ilmanvaihto kiinnosti teoriassakin; opiskelupaikka löytyi Teknillisen korkeakoulun koneosastolta. Lvi-tekniikkaan tutustuttiin professori Olli Seppäsen johdolla.
– Opiskeluaikana tuli mieleen, että olisi kiva katsoa jotain muutakin yritystä, ja pääsin Insinööritoimisto Matti Niemelle kesätöihin. Sitten olin opiskelujen ohessa pari vuotta suunnittelijana Climaconsult Oy:ssä. Sieltä sain diplomityön aiheeksi tutkia hajautettuja ilmastointijärjestelmiä toimistorakennuksissa. Nelonen tuli. En ole koskaan ollut vitosen oppilas.
Amerikan kautta
Halton oli perustanut jo vuonna 1978 myymäläkalustetehtaan Kanadaan, Toronton pohjoispuolelle. Oston Ltd. valmisti kauppojen kassapöytiä. Kanadasta laajennuttiin USA:han 1980-luvun alussa, ensin myyntikonttorilla ja myöhemmin omalla valmistuksella. Kotimaan myymäläkalustetoiminta myytiin pois 1985.
1980-luvun lopulla vanhemmat siirsivät Haltonin omistusta kolmelle lapselleen. Samoihin aikoihin ruvettiin puhumaan Amerikan-projektista, joka nyt tarkoitti ilmastointilaitteiden valmistusta ja myyntiä USA:ssa.
– Kiinnostuin asiasta ja sanoin, että haluaisin ottaa projektin johtooni. Sain paperit ulos TKK:lta tammikuussa 1988 ja siirryin Haltonille projektipäälliköksi, keväällä sitten Yhdysvaltoihin. Ensimmäinen vuosi meni Pittsburghissa, ja kun tehdas valmistui Kentuckyyn, muutimme vaimon kanssa sinne. Siitä voi sanoa Haltonin suurkeittiöliiketoiminnan eli Food Servicen varsinaisesti alkaneen Pohjois-Amerikassa.
Yhdysvallat on Mika Halttuselle mieleinen maa. Kun Kausala vaihtui kalifornialaiseen Orange Countyyn lukion vaihto-oppilasvuonna 1977, jäi siitä kaipaus, jonka voimalla koko teekkarien LVI-kerho kiersi Amerikkaa vuonna 1985.
–Amerikassa innostaa koko yhteiskunnan läpi menevä yrittäjyys, positiivisuus ja energisyys, näihin olen hurahtanut.
Amerikan-projekti vei kolme vuotta. Vuonna 1991 Halttunen palasi Suomeen yhtiön varatoimitusjohtajaksi ja vuonna 1992 toimitusjohtajaksi, kun 65 vuotta täyttänyt Seppo Halttunen jätti tehtävän.
Liikevaihto kaksinkertaistuu 2010-luvulla
Vuonna 1997 Halton keskittyi sisäilmastoratkaisuihin, joista konserniin on vuosien myötä muodostunut viisi strategista bisnesaluetta: Indoorsilta tulee sisäilmastotuotteita ja -ratkaisuja julkisiin rakennuksiin, Marinelta tekniikkaa laivojen hyttien ja keittiöiden ilmanvaihtoon ja paloturvallisuuteen, Food Serviceltä ammattikeittiöiden ja ravintoloiden sisäilmastoratkaisuja sekä Clean Airilta ilmanpuhdistusjärjestelmiä. New Ventures- liiketoiminta-alueeseen kuuluu useita yksiköitä, mm. palveluliketoimintaa kehittävä Solutions ja viime kesänä konserniin ostetut keskuspölynpoistojärjestelmät.
– Eri bisnesalueet ovat eri kehityksen vaiheessa. Ne toimivat itsenäisesti, mutta alueiden välillä tehdään yhteistyötä, sanoo Halttunen ja paljastaa, että toiminnan kasvaessa bisnesalueita tulee lisää.
Tuotantoa on yhdeksässä maassa, lisenssivalmistusta viidessä ja myyntiyksiköitä 23 maassa.
–Asiakkuuksien hoito on elintärkeää, avainasiakkuudet ovat meillä omissa käsissä. Myyntiyksiköitä on perustettu lähelle asiakkaita voimallisesti 1980-luvulta lähtien.
–Tänä vuonna tulee ainakin kaksi myyntiyksikköä lisää, toinen Saudi-Arabiaan. Dubaissa on oltu jo viisi vuotta, Lähi-Itä on äärimmäisen kiinnostava alue. Toinen uusi yksikkö tulee Etelä-Amerikkaan, Brasilian veto on kova, Halttunen sanoo.
– Meillä on tavoitteet kasvaa paljon ja selkeästi. Halton on edelleen kovin pieni bisnes maailmalla. Liikevaihtomme oli 170 miljoonaa euroa ennen lamaa. Viime vuonna liikevaihto oli 140 miljoonaa ja tänä vuonna päästään 150:een. Se tuplataan tällä vuosikymmenellä.
Kaksipäinen johto
Mika Halttusen toimitusjohtajuus kesti kymmenen vuotta.
– Tuli hyvä mahdollisuus siirtyä eteenpäin, kun luottoihminen Heikki Rinne tuli tilalle 2002.
Rinne oli toiminut aiemmin mm. konsulttina suomalaisfirmoille, jotka halusivat Amerikan-markkinoille. Hän oli johtanut Haltonin myymäläkalustedivisioonaa ja ollut mukana rakentamassa yrityksen strategiaa; paikka oli tuttu ja vastaus kyllä, kun Halttunen tarjosi toimitusjohtajuutta.
Halttusesta tuli aktiivinen, täysipäiväinen hallituksen puheenjohtaja.
–Kaksipäinen johtaminen toimii. Meillä on selvä työnjako, täydennämme varsin hyvin toisiamme. Hän on ammattijohtaja, minä tunnen alan.
Heikki Rinne on erikoinen suomalaisyrityksen toimitusjohtaja. Hän asuu USA:ssa, eikä erityisemmin halua olla julkisuudessa.
–Minä olen firman kasvot, Heikki vetää konsernin johtoryhmää. Me matkustamme paljon ja kommunikoimme aktiivisesti. Tykkään tästä tilanteesta kovasti. Olen kiitollinen Heikille, että hänen toimitusjohtajuutensa on mahdollistanut minulle muutakin elämää kuin työtä, sanoo Halttunen.
Juhla on ohi
– Olen huolissani suomalaisesta kilpailukyvystä. Olemme ajaneet itsemme pahaan saumaan. 2000-luvulla puhuttiin, että Suomi on johtava teknologian ja osaamisen valtio, mutta nyt nähdään, että emme ole ylläpitäneet kansainvälistä kilpailukykyämme. Suomeen ei uusia investointeja juurikaan tehdä. Tilanne on hyvin vaarallinen.
– Suomessa on juhlittu vanhoja menestyksiä liikaa, eletty kuin maailmanvaltiaat ja unohdettu realiteetit. Tämä on kylmä maa kaukana isoilta markkinoilta, saari meren takana, päivän matkan päässä Keski-Euroopastakin. Pieni maa, jonka on pakko hakea markkinoita muualta.
Mutta ongelma kilpailukyvyn rapautumisesta on yhteinen lähes koko Euroopassa ja USA:ssakin. Menestys on entistä kovemman työn takana, kun Aasia vahvistuu vauhdilla.
– Aasiassa työn tekeminen ja ahkeruus on ihan toisella tasolla kuin meillä länsimaissa. Aasian fiksut nuoret tekevät paljon töitä. Kehittyvissä maissa on jo huomattavaa osaamista: ei enää pelkästään halvan kokoonpanotyön tekijöitä, vaan siellä syntyy uusia bisnesmalleja ja innovaatioita. Ei meidän tulevaisuus hirveän hyvältä näytä, jos ei muutosta tule, Halttunen huokaa.
Halttunen toteaa suomalaisen palkkakehityksen olleen järkyttävää yritysten kilpailukyvyn kannalta, erityisesti kilpailijamaihin verrattuna.
– Me näemme kilpailukykyerot eri yksiköidemme välillä joka päivä. Suomessa julkisen puolen palkankorotukset ovat viime vuosina olleet ylisuuria samanaikaisesti, kun lamassa on yksityisellä puolella palkkoja käytännössä alennettu. Me emme tällä menolla kykene enää kauaa tämmöistä julkista sektoria elättämään. Eiköhän lopeteta vientiyritykset ja mennä kaikki julkiselle puolelle töihin, sanoo Halttunen sarkastisesti ja pitää Saksan tekemiä palkkaratkaisuja kannatettavana esimerkkinä.
– Saksan kilpailukykyä alettiin muokata 10 vuotta sitten pitkäjänteisesti paremmaksi mm. palkkojen jäädytyksellä, nyt se kantaa hedelmää.
Huonoista merkeistä huolimatta Halttunen sanoo uskovansa muutoksen mahdollisuuteen. Ratkaisuja kilpailukyvyn parantamiseen sekä kustannusten hallinnalla että osaamisen lisäämisellä on olemassa.
– Esimerkiksi rakennetun ympäristön strategisen huippuosaamisen keskittymä RYM, jossa on lyhyessä ajassa tehty kovasti töitä ja saatu hyviä hankkeita liikkeelle. Tässä olisi nyt hieno mahdollisuus yrityksille hakea irtiottoja ja tulevaisuuden uusia bisnesmahdollisuuksia. Välillä tuntuu, että alalla edelleen tehdään samaa kuin muutkin, peesataan toisia ja vältetään riskinottoa.
Halttunen sanoo, ettei Suomen peli ole vielä mitenkään menetetty, mutta trendit täytyy saada käännetyiksi.
– On meillä ollut ennenkin kovia aikoja. Kun tulin toimitusjohtajaksi 1992, oli talous vapaassa pudotuksessa. Nyt ei ole välitön valtava kriisi, ja siksi muutoksia ei saada aikaiseksi, vaikka juuri nyt ne pystyisi vielä tekemään suunnitellen ja pehmeämmin.
– Suomalaiset ovat pärjänneet, ja ehkä uusilla sukupolvilla on enemmän järkeä kuin meillä vanhemmilla, ettei aina tarvitse ajaa täysillä seinään ennen kuin tehdään tarvittavia muutoksia. Toivottavasti vaalien jälkeen Suomessa on eduskunta, jossa ymmärretään laajasti elinkeinoelämän kokonaisuuksia ja yrittäjyyttä.
Teksti ja kuva:
Jaana Ahti-Virtanen
Peesaamalla ei pärjää
Haltonin enemmistöosakas ja hallituksen puheenjohtaja Mika Halttunen sanoo yrityksen kaksinkertaistavan liikevaihtonsa tämän vuosikymmenen aikana. Oman yrityksen hyvästä vedosta huolimatta Halttunen on huolissaan suomalaisten yritysten tilanteesta.
– Kansainvälinen kilpailukykymme murenee tuijottaessamme peräpeilistä vanhoja menestyksiämme. Tarvitaan riskinottoa, innovatiivisuutta ja parempaa kilpailukykyä, perässä hiihtämällä ei maailmalla pärjää, Halttunen sanoo.
– Olen 50. Hauska huomata, että alan olla meillä ainoita aktiiveja siinä porukassa, joka vielä muistaa yrityksen alkuvaiheen juttuja. Isä Seppo perusti firman vuonna 1969, olin silloin yhdeksänvuotias, kasvoin perheyritykseen, sanoo Halton Groupin hallituksen puheenjohtaja Mika Halttunen.Haltonilla oli aluksi kaksi ydinliiketoimintaa, ilmanjako ja myymäläkalusteet. Mika Halttusen Halton-taival alkoi Kausalan-tehtaan takapihan siivouksesta vuonna 1974.
– Seuraavana kesänä pääsin sisätöihin. Olin tehtaalla ja varastossa, myöhemmin jopa puhelinmyynnissä.
Loppuelämä perheyrityksessä ei ollut vieras ajatus muttei toisaalta aivan varmakaan valinta.
– Jotain kapinahenkeä oli. Minusta piti tulla rock-tähti, mutta ne haaveet haihtuivat lopulta varsin nopeasti. Sen jälkeen päätös oli helppo, Halttunen virnistää. Ilmanvaihto kiinnosti teoriassakin; opiskelupaikka löytyi Teknillisen korkeakoulun koneosastolta. Lvi-tekniikkaan tutustuttiin professori Olli Seppäsen johdolla.
– Opiskeluaikana tuli mieleen, että olisi kiva katsoa jotain muutakin yritystä, ja pääsin Insinööritoimisto Matti Niemelle kesätöihin. Sitten olin opiskelujen ohessa pari vuotta suunnittelijana Climaconsult Oy:ssä. Sieltä sain diplomityön aiheeksi tutkia hajautettuja ilmastointijärjestelmiä toimistorakennuksissa. Nelonen tuli. En ole koskaan ollut vitosen oppilas.
Amerikan kautta
Halton oli perustanut jo vuonna 1978 myymäläkalustetehtaan Kanadaan, Toronton pohjoispuolelle. Oston Ltd. valmisti kauppojen kassapöytiä. Kanadasta laajennuttiin USA:han 1980-luvun alussa, ensin myyntikonttorilla ja myöhemmin omalla valmistuksella. Kotimaan myymäläkalustetoiminta myytiin pois 1985.
1980-luvun lopulla vanhemmat siirsivät Haltonin omistusta kolmelle lapselleen. Samoihin aikoihin ruvettiin puhumaan Amerikan-projektista, joka nyt tarkoitti ilmastointilaitteiden valmistusta ja myyntiä USA:ssa.
– Kiinnostuin asiasta ja sanoin, että haluaisin ottaa projektin johtooni. Sain paperit ulos TKK:lta tammikuussa 1988 ja siirryin Haltonille projektipäälliköksi, keväällä sitten Yhdysvaltoihin. Ensimmäinen vuosi meni Pittsburghissa, ja kun tehdas valmistui Kentuckyyn, muutimme vaimon kanssa sinne. Siitä voi sanoa Haltonin suurkeittiöliiketoiminnan eli Food Servicen varsinaisesti alkaneen Pohjois-Amerikassa.
Yhdysvallat on Mika Halttuselle mieleinen maa. Kun Kausala vaihtui kalifornialaiseen Orange Countyyn lukion vaihto-oppilasvuonna 1977, jäi siitä kaipaus, jonka voimalla koko teekkarien LVI-kerho kiersi Amerikkaa vuonna 1985.
–Amerikassa innostaa koko yhteiskunnan läpi menevä yrittäjyys, positiivisuus ja energisyys, näihin olen hurahtanut.
Amerikan-projekti vei kolme vuotta. Vuonna 1991 Halttunen palasi Suomeen yhtiön varatoimitusjohtajaksi ja vuonna 1992 toimitusjohtajaksi, kun 65 vuotta täyttänyt Seppo Halttunen jätti tehtävän.
Liikevaihto kaksinkertaistuu 2010-luvulla
Vuonna 1997 Halton keskittyi sisäilmastoratkaisuihin, joista konserniin on vuosien myötä muodostunut viisi strategista bisnesaluetta: Indoorsilta tulee sisäilmastotuotteita ja -ratkaisuja julkisiin rakennuksiin, Marinelta tekniikkaa laivojen hyttien ja keittiöiden ilmanvaihtoon ja paloturvallisuuteen, Food Serviceltä ammattikeittiöiden ja ravintoloiden sisäilmastoratkaisuja sekä Clean Airilta ilmanpuhdistusjärjestelmiä. New Ventures- liiketoiminta-alueeseen kuuluu useita yksiköitä, mm. palveluliketoimintaa kehittävä Solutions ja viime kesänä konserniin ostetut keskuspölynpoistojärjestelmät.
– Eri bisnesalueet ovat eri kehityksen vaiheessa. Ne toimivat itsenäisesti, mutta alueiden välillä tehdään yhteistyötä, sanoo Halttunen ja paljastaa, että toiminnan kasvaessa bisnesalueita tulee lisää.
Tuotantoa on yhdeksässä maassa, lisenssivalmistusta viidessä ja myyntiyksiköitä 23 maassa.
–Asiakkuuksien hoito on elintärkeää, avainasiakkuudet ovat meillä omissa käsissä. Myyntiyksiköitä on perustettu lähelle asiakkaita voimallisesti 1980-luvulta lähtien.
–Tänä vuonna tulee ainakin kaksi myyntiyksikköä lisää, toinen Saudi-Arabiaan. Dubaissa on oltu jo viisi vuotta, Lähi-Itä on äärimmäisen kiinnostava alue. Toinen uusi yksikkö tulee Etelä-Amerikkaan, Brasilian veto on kova, Halttunen sanoo.
– Meillä on tavoitteet kasvaa paljon ja selkeästi. Halton on edelleen kovin pieni bisnes maailmalla. Liikevaihtomme oli 170 miljoonaa euroa ennen lamaa. Viime vuonna liikevaihto oli 140 miljoonaa ja tänä vuonna päästään 150:een. Se tuplataan tällä vuosikymmenellä.
Kaksipäinen johto
Mika Halttusen toimitusjohtajuus kesti kymmenen vuotta.
– Tuli hyvä mahdollisuus siirtyä eteenpäin, kun luottoihminen Heikki Rinne tuli tilalle 2002.
Rinne oli toiminut aiemmin mm. konsulttina suomalaisfirmoille, jotka halusivat Amerikan-markkinoille. Hän oli johtanut Haltonin myymäläkalustedivisioonaa ja ollut mukana rakentamassa yrityksen strategiaa; paikka oli tuttu ja vastaus kyllä, kun Halttunen tarjosi toimitusjohtajuutta.
Halttusesta tuli aktiivinen, täysipäiväinen hallituksen puheenjohtaja.
–Kaksipäinen johtaminen toimii. Meillä on selvä työnjako, täydennämme varsin hyvin toisiamme. Hän on ammattijohtaja, minä tunnen alan.
Heikki Rinne on erikoinen suomalaisyrityksen toimitusjohtaja. Hän asuu USA:ssa, eikä erityisemmin halua olla julkisuudessa.
–Minä olen firman kasvot, Heikki vetää konsernin johtoryhmää. Me matkustamme paljon ja kommunikoimme aktiivisesti. Tykkään tästä tilanteesta kovasti. Olen kiitollinen Heikille, että hänen toimitusjohtajuutensa on mahdollistanut minulle muutakin elämää kuin työtä, sanoo Halttunen.
Juhla on ohi
– Olen huolissani suomalaisesta kilpailukyvystä. Olemme ajaneet itsemme pahaan saumaan. 2000-luvulla puhuttiin, että Suomi on johtava teknologian ja osaamisen valtio, mutta nyt nähdään, että emme ole ylläpitäneet kansainvälistä kilpailukykyämme. Suomeen ei uusia investointeja juurikaan tehdä. Tilanne on hyvin vaarallinen.
– Suomessa on juhlittu vanhoja menestyksiä liikaa, eletty kuin maailmanvaltiaat ja unohdettu realiteetit. Tämä on kylmä maa kaukana isoilta markkinoilta, saari meren takana, päivän matkan päässä Keski-Euroopastakin. Pieni maa, jonka on pakko hakea markkinoita muualta.
Mutta ongelma kilpailukyvyn rapautumisesta on yhteinen lähes koko Euroopassa ja USA:ssakin. Menestys on entistä kovemman työn takana, kun Aasia vahvistuu vauhdilla.
– Aasiassa työn tekeminen ja ahkeruus on ihan toisella tasolla kuin meillä länsimaissa. Aasian fiksut nuoret tekevät paljon töitä. Kehittyvissä maissa on jo huomattavaa osaamista: ei enää pelkästään halvan kokoonpanotyön tekijöitä, vaan siellä syntyy uusia bisnesmalleja ja innovaatioita. Ei meidän tulevaisuus hirveän hyvältä näytä, jos ei muutosta tule, Halttunen huokaa.
Halttunen toteaa suomalaisen palkkakehityksen olleen järkyttävää yritysten kilpailukyvyn kannalta, erityisesti kilpailijamaihin verrattuna.
– Me näemme kilpailukykyerot eri yksiköidemme välillä joka päivä. Suomessa julkisen puolen palkankorotukset ovat viime vuosina olleet ylisuuria samanaikaisesti, kun lamassa on yksityisellä puolella palkkoja käytännössä alennettu. Me emme tällä menolla kykene enää kauaa tämmöistä julkista sektoria elättämään. Eiköhän lopeteta vientiyritykset ja mennä kaikki julkiselle puolelle töihin, sanoo Halttunen sarkastisesti ja pitää Saksan tekemiä palkkaratkaisuja kannatettavana esimerkkinä.
– Saksan kilpailukykyä alettiin muokata 10 vuotta sitten pitkäjänteisesti paremmaksi mm. palkkojen jäädytyksellä, nyt se kantaa hedelmää.
Huonoista merkeistä huolimatta Halttunen sanoo uskovansa muutoksen mahdollisuuteen. Ratkaisuja kilpailukyvyn parantamiseen sekä kustannusten hallinnalla että osaamisen lisäämisellä on olemassa.
– Esimerkiksi rakennetun ympäristön strategisen huippuosaamisen keskittymä RYM, jossa on lyhyessä ajassa tehty kovasti töitä ja saatu hyviä hankkeita liikkeelle. Tässä olisi nyt hieno mahdollisuus yrityksille hakea irtiottoja ja tulevaisuuden uusia bisnesmahdollisuuksia. Välillä tuntuu, että alalla edelleen tehdään samaa kuin muutkin, peesataan toisia ja vältetään riskinottoa.
Halttunen sanoo, ettei Suomen peli ole vielä mitenkään menetetty, mutta trendit täytyy saada käännetyiksi.
– On meillä ollut ennenkin kovia aikoja. Kun tulin toimitusjohtajaksi 1992, oli talous vapaassa pudotuksessa. Nyt ei ole välitön valtava kriisi, ja siksi muutoksia ei saada aikaiseksi, vaikka juuri nyt ne pystyisi vielä tekemään suunnitellen ja pehmeämmin.
– Suomalaiset ovat pärjänneet, ja ehkä uusilla sukupolvilla on enemmän järkeä kuin meillä vanhemmilla, ettei aina tarvitse ajaa täysillä seinään ennen kuin tehdään tarvittavia muutoksia. Toivottavasti vaalien jälkeen Suomessa on eduskunta, jossa ymmärretään laajasti elinkeinoelämän kokonaisuuksia ja yrittäjyyttä.
Teksti ja kuva:
Jaana Ahti-Virtanen
